Gérer sa trésorerie : pourquoi, comment ?

 

Dans un contexte persistant d’incertitudes sur le carnet de commande et les possibilités de développement, gérer sa trésorerie est une question cruciale. Elle apparaît clairement dans les états financiers et sa position est la conséquence directe des décisions de gestion. Son pilotage est également primordial vis-à-vis des relations avec vos banques.

Une trésorerie excédentaire est le résultat d’un bilan équilibré. Cet équilibre est mis en évidence quand, découpé par grandes masses, le bilan fait ressortir la formation de la trésorerie. En haut du bilan, le fonds de roulement (FR), capitaux propres moins actif immobilisé, est une ressource durable qui doit servir à financer des actifs dont la possession et l’utilisation se fera dans le temps.

Positif, il peut permettre de financer le besoin en fonds de roulement (BFR) déterminé par la différence entre l’actif circulant (stocks et créances) moins les dettes circulantes (fournisseurs, dettes sociales et fiscales, autres dettes). Résultant directement des décalages entre les encaissements et les décaissements, il reflète très souvent un besoin.

L’addition de ces deux soldes (FR et BFR) constitue la trésorerie de l’entreprise.

 

Quelques axes d’amélioration de ces deux indicateurs

L’optimisation d’une trésorerie suppose de travailler sur chaque composante du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement. Il convient par exemple de ne financer vos investissements qu’au moyen de capitaux permanents afin de disposer d’un fonds de roulement positif. En effet, l’excédent va contribuer à financer le BFR afin de ne pas peser trop lourdement sur le niveau de la trésorerie. Le pilotage du BFR relève de la gestion quotidienne. Il s’agit alors de surveiller les délais d’encaissement et de systématiser les relances, avant l’échéance, en impliquant tous les niveaux de l’entreprise, de mettre en place dans la mesure du possible la perception d’acomptes.

La réduction des délais d’émission des factures contribue également à améliorer ces délais. Du côté des dettes, des actions sont possibles auprès de vos fournisseurs : la négociation des prix et des délais de paiement ainsi que la révision des contrats en cours, qui trop souvent sont tacitement renouvelés et révisés sans ré-étude des conditions financières.

 

Comment piloter sa trésorerie ?

Une bonne pratique de base consiste à installer un suivi de trésorerie (état des lieux des positions bancaires) hebdomadaire le cas échéant et selon un calendrier fixe scrupuleusement respecté (tous les lundis par exemple). La régularité de cet exercice conduit à une discipline profitable qui fournit au fil du temps des indicateurs précieux sur l’activité, les périodes de creux et pics de trésorerie, etc.

Au-delà, il est bien évidemment pertinent de recourir au budget et au tableau de bord. Etabli en valeur TTC, le budget recoupe en réalité un ensemble de sous-budgets (ventes, achats, salaires,…) qui vont ensuite se déverser dans un budget de trésorerie selon les dates estimées d’encaissements et de décaissements. Le tableau de bord quant à lui est composé d’indicateurs-repères en lien direct avec l’activité : le chiffre d’affaires, la marge, etc. Rapproché au budget, il permet de suivre la réalisation, ou non, des prévisions et par conséquence du niveau de la trésorerie. Il y a ainsi un ajustement des besoins de trésorerie au plus près de la réalisation de l’activité. C’est la clé pour détecter ainsi les périodes de déséquilibre.

Enfin, parce qu’aucune organisation n’est à l’abri des « coups durs », il convient aussi de surveiller ses relations avec ses banques.

Le banquier est directement concerné par le BFR. Son analyse consiste à surveiller votre solvabilité, votre capacité à payer vos dettes courantes, votre aptitude à rembourser les emprunts et à couvrir un découvert bancaire dans un délai relativement correct. Il doit donc disposer d’informations extra-comptables que seule une relation attentive avec lui peut apporter. Et c’est souvent à votre capacité d’anticipation que votre banquier mesurera la confiance qu’il peut vous accorder, plus qu’à la gravité des accrocs liés aux aléas de votre activité…