Comment piloter au mieux en cette période de crise ?
Selon l’enquête réalisée du 30 mars au 30 avril 2021 « #Covid-19 : où en sont les associations un an après ? », dite « #Covid-3 »[3] , 76 % des dirigeants d’association interrogés ont indiqué avoir subi les effets de la crise : 22 % ont connu une perte de revenus d’activité totale et 40 % une perte de revenus d’activité significative. Alors que les associations se trouvent dans une situation financière délicate – 39 % d’entre elles ayant moins de six mois d’exploitation couverts par la trésorerie –, elles doivent faire face à un retrait progressif des aides. Dans le contexte de cette période transitoire compliquée, il est impératif de transformer ces difficultés en opportunités et de se doter d’un pilotage financier plus fin et plus moderne.
Une période transitoire vers la reprise d’activité
Le secteur associatif a reçu un soutien important pendant la crise
Le tissu associatif a été extrêmement touché par la crise sanitaire. Selon l’enquête « #Covid-3 » précitée, la situation financière reste une préoccupation majeure pour 36 % des dirigeants interrogés. Ainsi, alors que 62 % des dirigeants indiquaient avoir eu besoin d’une aide, seuls 21 % avaient réussi à en obtenir, les autres ayant eu des difficultés à réaliser leurs dossiers de demande ou estimant que les aides n’étaient pas adaptées à leurs besoins.
Pour les dirigeants ayant eu recours à des aides, les chiffres sont éloquents : selon les données disponibles sur le site aides-entreprises.data.gouv.fr, environ 28 000 associations auraient bénéficié du fonds de solidarité pendant la crise, pour un montant total de 745 millions d’euros. Les aides sectorielles octroyées par l’État – notamment les aides culturelles, celles de l’Agence nationale du sport et du Fonds pour le développement de la vie associative (FDVA) – ainsi que par les départements et communes ont pu atténuer quelque peu les effets de la crise sur les associations.
Retrait progressif des aides : vers une période délicate
L’heure du « quoi qu’il en coûte » laisse progressivement place au « sur-mesure » et la marée des aides (fonds de solidarité, exonérations de charges, etc.) commence à se retirer. Cependant, dans le secteur associatif très touché par la crise sanitaire, les perspectives d’un retour à un niveau d’activité normale ne sont pas encore toutes proches. On se retrouve donc face à un « effet ciseau » temporaire, période délicate à traverser pour un dirigeant d’association. En ces temps incertains, il s’agit pour les dirigeants d’association de se doter d’une stratégie adéquate en matière de pilotage financier et de gestion de trésorerie.
Les opportunités offertes par la période actuelle
De l’utilité de revoir son pilotage stratégique et financier
Revoir son pilotage stratégique et financier semble crucial à l’aune de la sortie de crise actuelle. De prime abord, il s’agit tout simplement de passer le cap de cette crise et de parvenir à ne pas déposer le bilan. Cette préoccupation d’urgence opérationnelle n’est cependant pas celle de la majorité des dirigeants d’association puisque seuls 4 % d’entre eux envisagent à ce jour un dépôt de bilan à court ou moyen terme [4].
Mais la plus grande difficulté consiste à mieux piloter financièrement les activités pour parvenir à nouveau à un certain équilibre et pérenniser ses ressources. Tout d’abord, la mise en place d’un reporting adéquat permet de rendre compte au mieux des différentes actions de l’association. Alors que cette exigence de reporting de la part des financeurs et des parties prenantes était déjà une préoccupation majeure avant la crise sanitaire, elle s’accentue à l’heure actuelle. Du côté des financeurs publics, les subventions octroyées sont subordonnées à l’atteinte de certains objectifs devant faire l’objet d’un reporting régulier et complet. Du côté des parties prenantes, et notamment des cotisants, des bénévoles, voire des donateurs, la volonté de transparence et de rigueur en matière de gestion budgétaire et financière est d’autant plus importante que la situation financière des associations en cette période de sortie de crise est particulière.
Mettre en place un reporting complet, relatif à l’activité mais également financier, accentue la démarche de transparence des associations envers leurs parties prenantes et peut être d’une grande aide à l’heure où des difficultés financières s’annoncent. Or, si de nombreuses associations fournissent ce type de reporting à leurs parties prenantes, elles le font parfois avec beaucoup de difficultés en interne car elles n’ont pas toutes les outils adéquats pour automatiser la production de ces indicateurs complets et les obtenir régulièrement – par exemple, trimestriellement. Cela peut être problématique pour les dirigeants d’association car, la situation de sortie de crise étant très incertaine et évolutive, ils doivent être capables de s’adapter au jour le jour aux fluctuations de l’activité.
À l’heure où l’exigence de reporting stratégique et financier augmente du fait des parties prenantes mais également des difficultés de pilotage quotidien des associations, il semble opportun d’automatiser la remontée des indicateurs pour faciliter l’exhaustivité des informations fournies à ces mêmes parties prenantes.
Rénover le pilotage financier n’est pas si compliqué avec de bons outils
Avec la crise sanitaire, les évolutions vers la digitalisation des organisations ont encouragé l’essor d’outils de gestion des activités, des temps, des dons, des financements… Pléthore d’outils bon marché ont ainsi fait leur apparition, avec la promesse de faciliter la gestion quotidienne des associations. Opérer une réflexion sur les bons outils en matière de suivi d’activité, de suivi des financements et de comptabilité doit être une des étapes pour s’engager dans une démarche de rénovation de son pilotage financier et d’amélioration de son reporting.
Par ailleurs, les outils de business intelligence constituent une aide précieuse pour les associations qui traitent un certain volume de données et qui veulent automatiser un reporting complet et adéquat dans lequel sont réunis tous les indicateurs nécessaires (ressources humaines, indicateurs financiers, données d’activité, etc.). En effet, les solutions de business intelligence, très prisées des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire (ETI), se sont aujourd’hui adaptées et sont devenues accessibles aux petites entités, ouvrant la porte à un pilotage complet et rénové, répondant aux exigences actuelles de remontée automatisée et régulière des indicateurs. Ce pilotage rénové et régulier de l’activité permet de se doter d’indicateurs d’alerte et d’outils d’aide à la décision, fort utiles pour un dirigeant.
De l’intérêt de renforcer son pilotage budgétaire et sa gestion de trésorerie
En sus de ces solutions de reporting plus adaptées à la période de sortie de crise, il semble important de modifier également sa gestion budgétaire. Du fait des incertitudes liées à la sortie de la crise sanitaire, il convient par exemple de réaliser pour l’année à venir plusieurs budgets, et non un seul budget comme le font la plupart des associations. En effet, pour pouvoir prévenir les difficultés, les anticiper, il est recommandé de réaliser différents budgets avec plusieurs niveaux d’activité. Un comparatif entre ce qui a été budgété et ce qui a été réalisé permettra de se doter des bons signaux d’alerte en cas de dérapage quelconque de la situation financière.
Concernant le pilotage de la trésorerie, importante en période de crise, il s’agit tout d’abord de mener une analyse précise de ce qu’elle contient. En effet, pour connaître le montant de la trésorerie disponible, les éléments de trésorerie déjà affectés à des projets doivent être bien identifiés. Ainsi, analyser de façon précise les engagements pris via les fonds dédiés ou les subventions affectées à des projets non encore consommées permet d’évaluer le niveau de trésorerie disponible à date. Ensuite, le montant des charges fixes récurrentes et le rythme de leur décaissement doivent être analysés et comparés au niveau de trésorerie disponible. Le détourage de la trésorerie réellement disponible et la comparaison avec les charges d’exploitation courantes ne sont pas toujours menés au sein des associations, ce qui constitue pour elles un handicap certain. Ainsi, selon l’enquête « #Covid-3 », 27 % des dirigeants d’association interrogés ne sont pas en mesure de répondre à la question : « Approximativement aujourd’hui, combien de mois d’exploitation sont couverts par votre trésorerie ? »
Enfin, en matière de trésorerie, il est important d’effectuer un plan de trésorerie sur 12 mois glissants, en distinguant bien les encaissements et décaissements liés à des projets spécifiques et ceux liés au fonctionnement de l’association. Cet outil de pilotage doit venir compléter les prévisions budgétaires qui sont, quant à elles, réalisées en droits constatés. Il permet de prévenir un éventuel risque de cessation de paiements. Il pourra également démontrer aux financeurs et aux parties prenantes l’éventuelle fragilité de la situation financière de l’association malgré les aides reçues. Ainsi, la Cour des comptes recommande, dans son audit flash concernant le soutien de l’État au patrimoine [5], de bien prendre en compte les projections de décaissement des entités pour appréhender leur situation financière. En effet, ces projections peuvent permettre de mieux calibrer le financement public de certaines actions. La Cour des comptes rappelle, à ce titre, que le plan de relance de 2009 a eu pour effet paradoxal d’entraîner une sous-consommation temporaire des budgets, puis une réduction ultérieure des financements récurrents. Pour éviter une baisse récurrente de financements, mettre à jour sa situation actuelle de trésorerie et les projections associées permet de mieux échanger, en toute transparence, avec ses financeurs et de mieux calibrer les financements récurrents à venir.
En conclusion, la période transitoire actuelle vers une sortie de crise constitue une véritable opportunité pour les dirigeants d’association de rénover leur pilotage financier et budgétaire et leur gestion de trésorerie. Ils ne pourront en retirer que des bénéfices : y voir plus clair dans la gestion de leur association, enrichir le dialogue avec les financeurs et renforcer la relation de confiance avec leurs parties prenantes. À l’heure où de nouveaux outils, notamment en matière de business intelligence, sont disponibles pour faciliter et rénover la gestion quotidienne des associations, il serait dommage de se priver d’une transformation bénéfique sur le long terme !
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Associée GMBA stratégie & finances |
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Jurisassociation 650 – 15 décembre 2021
[1] Dossier « Crise sanitaire – Toujours debout ! », JA 2020, no 626, p. 15.
[2] Dossier « Vie associative – Se réinventer après la crise », JA 2021, no 642, p. 16.
[3] Enquête réalisée auprès de 9 458 responsables associatifs par Le Mouvement associatif, Recherches & Solidarités, le Réseau national des maisons des associations (RNMA), la Direction de la jeunesse, de l’éducation populaire et de la vie associative (DJEPVA), en partenariat avec Hexopée et France générosités ; JA 2021, no 642, p. 6, obs. E. Benazeth.
[4] Le Mouvement associatif, RNMA, Recherches & Solidarités, DJEPVA, en partenariat avec Hexopée et France générosités, « #Covid-19 : où en sont les associations un an après ? », préc.
[5] C. comptes, « Le soutien spécifique de l’État au patrimoine pendant la crise sanitaire », sept. 2021, p. 40.
